Ewolucja rynku hurtowego w branży FMCG to na większości rynków światowych temat już graniczący z historią. Patrząc, jak zmienia się sposób dystrybucji FMCG w różnych krajach na świecie, można wyróżnić trzy podstawowe fazy rozwoju rynku.

Faza pierwsza to etap tworzenia się nowoczesnej dystrybucji. Rynki FMCG znajdujące się w tej fazie są zdominowane przez hurtowników, przez których przechodzi właściwie cały wolumen towarów. Rozdrobniony handel detaliczny jest od nich uzależniony, gdyż jedynie oni zapewniają ciągłość dostaw do sklepów dzięki swoim kompetencjom logistycznym. Kompetencje te są na tym etapie rozwoju rynku unikatowe i niedostępne dla innych graczy. Sieci detaliczne są słabo scentralizowane, znaczący udział w handlu detalicznym stanowią sklepy niezależne. Liczba hurtowników jest bardzo duża, ogromną wagę ma też segment podhurtu, czyli ogniwo pośredniczące pomiędzy dużymi hurtownikami a małymi lokalnymi sklepikami. Ten etap jest wciąż jeszcze obserwowany w niektórych krajach rozwijających się, choć w Europie należy już on praktycznie do historii.

Drugim etapem w rozwoju dystrybucji jest faza konsolidacji nazywana również fazą modernizacji. Warto przy tym zwrócić uwagę, iż to pierwsze określenie odnosi się przede wszystkim do hurtowników, a drugie w głównej mierze do detalistów. Jest to bowiem etap, na którym ci ostatni zaczynają odgrywać wiodącą rolę w sprzedaży FMCG. W miarę postępującego usieciowiania handlu detalicznego, sieci budują własne kompetencje logistyczne. Na początku logistyka ta obejmuje kategorie „łatwe”, czyli pozaspożywcze i spożywcze suche. W miarę przyrostu skali detaliści zaczynają również organizować własny łańcuch dostaw towarów chłodzonych, świeżych, a także mrożonych. To przejęcie funkcji logistycznej oznacza wyparcie z łańcucha dostaw do handlu zorganizowanego hurtowników, którzy przestają być w nim potrzebni. Ich rolą jest od tej pory zaopatrywanie jedynie sklepów niezorganizowanych. Łączne obroty hurtowni rosną więc wolniej niż rynek i dla obrony rentowności hurtownicy muszą obierać strategie obronne, najczęściej konsolidacji bądź specjalizacji.

W ramach konsolidacji, pierwszym typowym działaniem jest integracja pozioma, czyli łączenie się graczy o podobnym profilu działalności. Pozwala to uzupełnić bazy klientów, osiągnąć większe korzyści przy negocjacjach zakupowych z dostawcami, a także poprawić efektywność funkcji centralnych (np. zakupy, marketing, księgowość i pozostałe funkcje wsparcia). Naturalnym ruchem dla hurtowników jest też integracja pionowa w dół, czyli rozwijanie działalności detalicznej. Taki rozwój pozwala wykorzystać istniejące zasoby, czyli organizację logistyczną, znajomość kategorii i relacje z producentami. Przykłady grup hurtowo-detalicznych wciąż można znaleźć na rynkach dojrzałych, takich jak USA (Supervalu), Kanada (Loblaw) czy Szwecja (Axfood).

Strategie polegające na specjalizacji mają na celu znalezienie obszaru, w którym możliwe będzie zbudowanie w sposób trwały unikalnych przewag konkurencyjnych. Obszar taki może być określony według geografii (np. wyspy lub inne obszary trudno dostępne i/lub obszary o niskiej gęstości zaludnienia), kategorii (np. mrożonki, produkty świeże, prasa) lub grupy klientów (np. kanał HoReCa, sklepy convenience). We każdej z takich specjalizacji można skutecznie bronić się przed wyparciem z rynku przez detal zorganizowany.

Trzeci etap to faza dojrzałości, którą możemy zdiagnozować patrząc na finalne ogniwo łańcucha wartości, czyli strukturę handlu detalicznego. Im większy jest w niej udział handlu nowoczesnego, tym bardziej dojrzały jest dany rynek. Możemy umownie przyjąć, że Europa Zachodnia osiągnęła poziom dojrzałości pod koniec lat 90. XX wieku, kiedy udział handlu nowoczesnego w rynkach FMCG ustabilizował się. Dla przykładu, łączny udział wartościowy kanałów sprzedaży o powierzchni powyżej 100 m² wynosił tam w 1980 r. 73 proc., w następnych 10 latach wzrósł o 15 punktów procentowych, a w kolejnej dekadzie o 7 punktów procentowych i od tamtego czasu pozostaje stabilny. Przy tak niewielkich rozmiarach rozproszonej tradycyjnej bazy klientów handlu hurtowego rola dystrybutorów jest mocno ograniczona, a strategicznym celem hurtowni staje się identyfikacja atrakcyjnych nisz.

Powyższa ścieżka rozwoju znajduje swoje dokładne odzwierciedlenie na rynku polskim. Z zastrzeżeniem, iż droga dojścia do modelu dojrzałego przebiega znacznie szybciej niż na innych rynkach. Wspominając pierwszą połowę lat 90., pamiętamy dobrze handel bazarowy, „szczęki” i jednocyfrowe udziały kanałów nowoczesnych. Był to dla hurtowników czas żniw. Jednak liczba hurtowni, która w 1995 r. wynosiła około 20 000, przez następne 10 lat spadła aż o 75 procent. Obecnie polscy hurtownicy są zmuszeni poszukiwać strategii obronnych, które zapewnią im stabilność biznesu dystrybucyjnego. Prawie wszyscy znaczący gracze uczestniczą w integracji poziomej: Eurocash przejął McLane, KDWT część dystrybucyjną CEDC; Emperia Holding skonsolidowała oddziały Eldorado, BOS i DLS pod szyldem Tradis; Grupa Bomi połączyła kapitałowo Rabat Pomorze i Curyło-Asterix.

Znacznie jednak atrakcyjniej niż hurt przedstawia się rynek detaliczny, dlatego ci sami gracze próbują realizować wzrosty dzięki rozwojowi własnych sieci detalicznych. Obecnie największy portfel placówek detalicznych w Polsce ma Eurocash - około 3900, przede wszystkim dzięki franczyzowej sieci abc. Jeszcze korzystniej na tym tle pozycjonuje się Emperia, której sieci zrzeszają wprawdzie nieco mniej sklepów - około 3700, ale znaczna ich część działa w modelu sieci własnej, pod szyldami Stokrotka i Delima. Formuła ta zapewnia pełną kontrolę nad formatem i asortymentem, a tym samym pozwala realizować całość marży w łańcuchu wartości.

Widać więc, że polscy dystrybutorzy odrobili dobrze lekcję historii i podążają ścieżką utartą na rynkach bardziej dojrzałych. Z uniwersalnych hurtowników przerodzili się w ogromne podmioty hurtowo-detaliczne. Można oczekiwać, że w najbliższych latach będą dalej ewoluować w kierunku biznesów detaliczno-hurtowych, aby ostatecznie zmienić się w detalistów z dopracowanymi operacyjnie biznesami logistycznymi.

Krzysztof Badowski, partner zarządzający Roland Berger

Grzegorz Łaptaś, starszy konsultant Roland Berger