Okazuje się, że spowolnienie gospodarcze nie przeszkadza w jej rozwoju, ale skorygowało niektóre plany na przyszłość.Od prawie dwóch lat sieć eLDe należy do Grupy Kapitałowej Bomi. Grupa jest jednym z czołowych rozgrywających na polskim rynku detalicznym, dysponując potencjałem ponad 1000 sklepów w trzech formatach: delikatesy (Bomi), supermarkety i sklepy osiedlowe (oba formaty reprezentuje zarówno eLDe, jak i Sieć 34). Sieć eLDe tworzą obecnie 253 sklepy, a holding zarządzany jest przez siedem spółek regionalnych, których nazwy odzwierciedlają terytorialny zasięg sieci (Dolny Śląsk, Opole, Małopolska, Mazowsze, Łódź, Lublin, Kujawy).

Synergia głównie po stronie kosztowej

Korzyścią płynącą z konsolidacji jest możliwość wykorzystania efektu synergii do zwiększenia rentowności. Działania w tym kierunku muszą być jednak podejmowane z umiarem, by nie doprowadzić do nadmiernej centralizacji. Dlatego też centralne umowy z dostawcami negocjowane są osobno na poziomie każdej spółki grupy kapitałowej. - Są to jednak trzy różne formaty, różniące się kosztami dystrybucji – tłumaczy Robert Paździor, prezes zarządu LD Holding. - Nie znaczy to jednak, że nie ma współpracy w tym zakresie. Polega ona przede wszystkim na wzajemnej wymianie informacji, co bardzo ułatwia negocjacje z dostawcami. Szczególnie cenne są kontakty z Rabatem Pomorze, który dysponuje sklepami podobnego formatu. Nie ma jednak możliwości, by warunki zakupowe były takie same dla całej grupy.

Dalej idą działania po stronie kosztowej. Najlepszym przykładem jest wspólna dla wszystkich sieci grupy kapitałowej umowa z jednym z operatorów komórkowych, która ma pozwolić na obniżenie rachunków o około 50 procent. Podobnie udało się osiągnąć znaczące obniżenie opłat za terminale kart płatniczych. Ciekawym przykładem racjonalizacji kosztów, możliwym dzięki wykorzystaniu efektu skali, jest funkcjonowanie radia eLDe. To oferta dla tych, którzy chcą uniknąć opłat za publiczne odtwarzanie muzyki, ale nie wyobrażają sobie, by w sklepie nic nie grało. Zarząd pracuje nad rozwojem tego projektu – poszerzeniem oferty utworów, wprowadzeniem lektora, a także prezentowaniem ofert producentów i dystrybutorów związanych z siecią. W ciągu najbliższych dwóch lat realizowany ma być także projekt odnowy wizualizacji, począwszy od wymiany szyldów sklepów. W początkowym okresie objąć ma najstarsze placówki, a także sklepy nowo uruchamiane.

Kurs na pełną franczyzę

Sieć eLDe równolegle rozwija franczyzę twardą i miękką (lub – jak określa to zarząd – pełną i niepełną). Za główny kierunek rozwojowy uznawane jest jednak uruchamianie sklepów w twardej franczyzie. Podstawowa różnica między tymi dwoma modelami to warunki zakupowe. Robert Paździor: - Warunki handlowe są korzystniejsze dla sklepów funkcjonujących w systemie twardej franczyzy, dla nich przede wszystkim są dedykowane programy aktywizacji sprzedaży, a także marketing związany z akcjami promocyjnymi. Twarda franczyza zapewnia nam lojalność, możliwość dokonywania centralnych zamówień i dostarczania towarów bezpośrednio do sklepów.

Ta formuła związana jest oczywiście z koniecznością poddania się pewnym procedurom. W zamian właściciel sklepu otrzymuje pełne wsparcie w prowadzeniu biznesu – wyposażenie sali sprzedaży oraz tzw. know-how. Plany mówiły o funkcjonowaniu 20 sklepów w pełnej franczyzie do końca bieżącego roku. Obecnie jest ich 17 – zarząd deklaruje, iż pełne zrealizowanie założeń w tym zakresie jest realne. W 2010 r. ma być otwartych kolejnych 20-30 sklepów. Dlaczego pełna franczyza jest tak silnie forsowana przez zarząd? - Formuła miękkiej franczyzy powoli się wyczerpuje – deklaruje Robert Paździor. - Potrzebny jest podmiot, który scali wszystkie działania i zapewni racjonalny rozwój. Nie zawsze właściciel sklepu jest świadomy, jakie produkty powinien mieć na półce i jakie powinny być między nimi proporcje, tak by marża handlowa była jak największa. Nie zawsze słuchanie pojedynczego klienta jest najlepszą metodą na zarządzanie kategorią – można doprowadzić do sytuacji, gdy kategoria rozrośnie się ponad miarę, co niekoniecznie jest ekonomicznie uzasadnione. Oczywiście pamiętamy przy tym o konieczności zachowania regionalnego zróżnicowania sklepów, które jest jednym z naszych atutów. Miękkie franczyzy borykają się także z problemami wynikającymi z zasady ich funkcjonowania, na przykład właściciele sklepów nie zawsze chętnie dzielą się informacjami operacyjnymi (na przykład warunkami zakupów). W twardej franczyzie pracujemy na wspólnej bazie danych, co pozwala zracjonalizować działania i skutecznie prowadzić negocjacje.

Twarda franczyza porusza się tylko w ramach określonej bazy dostawców, praktycznie 100 proc. dostaw trafia ze źródeł, które są skanalizowane przez centralę. Tymczasem ten wskaźnik dla miękkiej franczyzy oscyluje w granicach zaledwie 60-70 proc. i od pewnego czasu – mimo deklaracji o chęci jego zwiększenia – utrzymuje się na podobnym poziomie.

Mamy pieniądze na rozwój

Obecnie jednak miękka franczyza jest podstawą funkcjonowania zdecydowanej większości placówek sieci eLDe. Zarząd deklaruje pomoc w jej dalszym rozwoju, np. w modernizacji sklepów, a także w otwieraniu nowych, jeśli będzie to ekonomicznie uzasadnione. - Rozwijamy równolegle oba modele – zapewnia Roman Jakubowski, przewodniczący rady nadzorczej LD Holding. - Twardą franczyzę proponujemy najbardziej świadomym i nastawionym na szybki rozwój partnerom. Tym, którzy wiedzą, że bez wsparcia i dalszej szybkiej konsolidacji nie ma możliwości przetrwania na rynku. Pełna franczyza jest więc szansą na rozwój dla tych, którzy pragną otwierać nowe placówki, ale nie dysponują odpowiednimi środkami, nie mają szans na kredyt bankowy lub jest on obwarowany warunkami, które czynią przedsięwzięcie nieopłacalnym. Czy „centrala” dysponuje środkami, by wyjść z odpowiednią ofertą? - Mamy pieniądze na rozwój i inwestycje – zapewnia Robert Paździor. - Firma doskonale spożytkowała ostatnie cztery-pięć lat koniunktury. W 2008 r. zostaliśmy także dokapitalizowani przez Rabat Pomorze. Potrzebujemy tylko lokalizacji.

Handlowcy skupieni w sieci eLDe w większości jednak stoją z boku i obserwują rozwój sytuacji. Niektórzy boją się ograniczenia niezależności. - Twarda franczyza w pewnym stopniu pozbawiłaby mnie kontroli nad sklepami – mówi Radosław Handzlik, współwłaściciel ośmiu sklepów Paulinka. - Nasza firma jest duża, mamy kapitał na dalszy rozwój, więc ten argument nie gra roli. Nie jestem jednak w stanie wypowiedzieć się co do przyszłości. Wybór pomiędzy formułami franczyzowymi to duży dylemat.

W sieci funkcjonuje też sześć sklepów własnych. Projekt zapoczątkowany został pięć lat temu, wszystkie placówki znajdują się na terenie Śląska. Pomysł zrodził się z przemyśleń, co zrobić, by pracownicy pionu handlowego eLDe Holding lepiej poznali potrzeby i specyfikę detalu. Sklepy pełnią funkcję poligonu doświadczalnego, gdzie wdrażane są rozwiązania oferowane potem w twardej franczyzie. Dzięki temu właściciele sklepów wiedzą, że propozycje, które dostają, zostały już przetestowane w praktyce. Wszystkie sklepy własne są rentowne, jednak ta formuła będzie rozwijana w umiarkowanym zakresie – nie jest tajemnicą, że sklep zarządzany bezpośrednio przez właściciela-franczyzobiorcę jest zazwyczaj bardziej efektywny.

Zły czas dla delikatesów?

Rok temu planowano realizację projektu pod roboczą nazwą eLDe Premium. Miały to być sklepy delikatesowe o wyższym standardzie i sprzedające nieco inny asortyment. Przedsięwzięcie zakończyło się częściowym sukcesem i wydaje się, że nie będzie kontynuowane. Sklep delikatesowy w Jastrzębiu Zdroju funkcjonował jedynie od listopada 2008 r. do kwietnia 2009 r. Natomiast sklep Paulinka w miejscowości Kozy nie tylko zdobył statuetkę Złoty Koszyk 2009 w kategorii Najlepszy Sklep, ale – co ważniejsze – okazał się przedsięwzięciem biznesowo niezwykle udanym. - Nam się udało, gdyż działamy na specyficznym rynku – tłumaczy Radosław Handzlik, współwłaściciel sklepów Paulinka. - Kozy to mała miejscowość, ale to sypialnia Bielska-Białej. Jest to bogaty rejon, gdzie nie odczuwa się skutków spowolnienia gospodarczego.

Najlepiej specyfikę statystycznego klienta sklepu w Kozach obrazuje średnia wartość koszyka zakupowego – aż 80 zł. Paradoksalnie, wynik ten świadczy również o wyjątkowości sytuacji. Ogólna sytuacja na rynku nie sprzyja inwestowaniu w sklepy o wysokim standardzie. - Nie czas teraz na sklepy delikatesowe. Spowolnienie gospodarcze składnia nas raczej do inwestowania w innych sektorach. Przede wszystkim jednak wyhamowaliśmy projekt eLDe Premium ze względu na Bomi – delikatesy to ich domena. Co więcej, Bomi rozważa otwieranie sklepów na zasadzie franczyzy. Po co więc rywalizować wewnątrz klubu – mówi Robert Paździor.

Hurt i detal nie muszą być w tych samych rękach

Działalność sieci eLDe od początku opierała się na idei biznesowej, żeby współpracować z hurtem, ale niekoniecznie tworzyć jeden wielki organizm. To było powodem rozłamu, z którego wyłonił się Lewiatan Detal (czyli obecna sieć eLDe) oraz Lewiatan’94, który poszedł drogą kapitałowego powiązania hurtu z detalem. - Dlatego połączyliśmy się z Rabatem Pomorze, a nie z Emperią – tłumaczy Robert Paździor. - Mieliśmy gwarancję, że hurt nie zdominuje detalu. Integracja niekoniecznie oznacza, że hurt i detal muszą być w tych samych rękach. Można oprzeć się na dystrybucji, która jest na rynku, już funkcjonuje i dobrze sobie radzi. Na razie jesteśmy ostrożni i wstrzymujemy się z radykalnymi działaniami.

Czy sieć jest więc w stanie obsłużyć sklepy na satysfakcjonującym poziomie? Główną spółką dystrybucyjną grupy jest firma Curyło-Asterix, dysponująca trzema oddziałami (Czeladź, Kraków, Wrocław). Weszła w skład grupy w czerwcu 2007 r. Planowana jest rozbudowa powierzchni magazynowych tej spółki, by mogła objąć dystrybucją większą liczbę sklepów i większy asortyment towarowy. Kolejnym krokiem w kierunku budowy silnego zaplecza dystrybucyjnego grupy jest podpisanie listu intencyjnego między Rabatem Pomorze a spółką Bać-Pol. Rzeszowska firma jest liczącym się dystrybutorem, działającym przede wszystkim na terenie Polski południowo-wschodniej. Planowane połączenie pozwoli „zamknąć” dystrybucję w całym pasie z Zachodu na Wschód i na południe od Warszawy.

Grupa częściowo buduje więc system własnej dystrybucji, ale nie zamierza opierać się na nim całkowicie. Czy w skład grupy będą włączane następne hurtownie? - Nie, nie mamy takich planów – odpowiada Robert Paździor. - Nie zawsze własna dystrybucja jest najlepszym pomysłem na rozwój. Na rynku funkcjonują niezależni dystrybutorzy, którzy robią to doskonale. Dlaczego więc nie zostawić im tej sfery działalności. Przede wszystkim dotyczy to dystrybucji wyspecjalizowanego asortymentu, jak mrożonki. Niekoniecznie musimy we własnym zakresie zaopatrywać sklepy we wszystkie towary. Przykłady konkurencji pokazują, że nie musi to być najlepsze wyjście. Mamy nieco inny pomysł na rozwój niż na przykład Emperia, zwłaszcza że logistyka jest drogim przedsięwzięciem i łatwo tu przeinwestować. Przykładem naszego sposobu myślenia są umowy z takimi firmami, jak Łakoć – niezależnymi dystrybutorami świetnie sprawdzającymi się w asortymencie, w którym się specjalizują.

Wydaje się więc, że kontynuacji procesów konsolidacyjnych, jeśli chodzi o dołączanie do grupy kolejnych spółek dystrybucyjnych, nie należy się spodziewać. Nieco inaczej przedstawiają się plany w zakresie rozwoju detalu. Robert Paździor: - Nie wykluczamy kolejnych akwizycji, choć wolimy mówić o zaproszeniu nowego partnera do współpracy.

Rafał Kopeć